A estratégia descentralizada de gestão tem levado os estádios brasileiros a deixar de faturar milhões de reais anualmente – Parte 1/2

Categoria: Novidades Publicado em 12 junho 2015

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ARTIGO: A estratégia descentralizada de gestão tem levado os estádios brasileiros a deixar de faturar milhões de reais anualmente – Parte 1/2

O segmento de gestão de arenas ainda precisará de muitos anos de evolução para chegar perto dos padrões europeus. Mesmo depois da copa do mundo e com a organização das próximas olimpíadas o Brasil insiste em não reavaliar seu modelo de gestão de estádios e dos clubes de futebol. A estratégia de gestão das arenas ainda é parecida com a estratégia de gestão dos clubes de futebol que nunca foram um modelo de perfeição.

Alguns clubes de futebol terceirizam alguns dos seus serviços para um fornecedor exclusivo sem uma estratégia unificada estabelecida, com objetivos e regras claras para seus parceiros. Isso prejudica a construção de um modelo de receitas mais sólido e bem elaborado com visão de médio e longo prazo. A mesma deficiência foi copiada para os grandes e novos estádios brasileiros. Esperávamos que com os novos estádios tivéssemos renovado um corpo de profissionais com melhor qualificação trazendo novas fórmulas, nos modelos e experiências internacionais, porém este mercado ainda está em formação e pior, em alguns casos estamos quase 15 anos atrasados. Isso nos leva a esperar uma evolução lenta no setor. Existe ainda a falta de visão empreendedora de alguns gestores de arenas comprometendo enormemente sua lucratividade anual. Esta falha é grave e tem afetado de forma conjunta 4(quatro) pilares importantes da arrecadação deste mercado:

Para termos uma ideia clara dos problemas encontrados primeiro vou derrubar 4(quatro) conceitos importantes que a maioria das pessoas acredita ser verdade, e depois, em outro artigo, vou dizer qual seria a solução para eles.

1 – A venda de ingressos deve ser feita com um contrato de exclusividade com uma grande empresa do setor, se possível líder, com ampla rede de postos de revendas e com um ótimo e-commerce (ERRADO)

A afirmação acima está incorreta, pois contém a palavra “exclusividade” na frase. O contrato de exclusividade para venda de ingressos claramente parece ser um problema no Brasil. Quando o clube ou arena terceiriza um serviço neste setor prefere fazer isso com um só fornecedor que em geral não se compromete com o espetáculo, apenas realiza seu serviço de revendas. Enquanto em estádios americanos muitas vezes temos vários parceiros para realizar tal tarefa, com contratos e comissões distintas negociadas de forma vantajosa para as arenas e clubes, por jogo ou temporada, e cada um deles tem sua própria estratégia de divulgação, seus limites e participação. E eles concorrem entre si para vender o máximo de ingressos possível. Isso significa que eles podem usar todas as estratégias de marketing necessárias, redes sociais, marketing viral ou qualquer outra ferramenta para promover o espetáculo e gerar vendas de ingressos, o que ajuda a aumentar a média de publico.

2 – Grandes clássicos de futebol é que geram estádios lotados e grandes rendas para os clubes (ERRADO)

Além das receitas originadas da venda de ingressos, nós estamos nos esquecendo de uma fonte importante na lucratividade do evento: os bares e restaurantes. Os grandes clássicos de futebol muitas vezes não atraem a quantidade de público desejado, e lógico, isso vai afetar a rentabilidade do evento. E mesmo que os jogos atraiam um grande público isso não vai gerar um alto consumo por pessoa no local. Muito pelo contrário. Neste tipo de jogo o consumo por pessoa cai. Em caso de decisões ou um jogo muito importante o torcedor fica tenso, preso em sua cadeira. Ele consume pouco até por que os bares estão superlotados e com enormes filas. Muitas vezes ele nem tenta ir até ele. Isso leva o torcedor a consumir fora da arena quando o faz. Ele vai se concentrar no jogo de futebol apenas quando entra no estádio. A consequência disso é uma queda no consumo per capita ou por pessoa internamente.

A grande estratégia está em promover os jogos pequenos e torná-los campeões de público e consumo. E isso está diretamente ligado ao fato de um pai levar seus filhos ou toda sua família ao campo. São os jogos menores, ou melhor, com menor importância, que podem atrair um maior volume de crianças e mulheres, e que fatalmente gerarão o maior consumo por pessoa ou renda. E nestes jogos o risco de termos problemas com segurança é menor, o que melhora ainda mais a qualidade do espetáculo. Mesmo assim, ainda que melhorássemos a venda dos ingressos e promovêssemos melhor os jogos menores para mais famílias teríamos o problema grave das filas nos bares como um grande gargalo no aumento de consumo.

O pior mesmo foram os projetos e planos de negócios das novas arenas. Ninguém lembrou que deveria ser obrigatório no estudo de viabilidade, além da planta de engenharia, ter uma infraestrutura tecnológica pronta para a operação dos bares. Além de faltar infraestrutura para os operadores de alimentos (de elevadores a equipamentos), os gestores simplesmente confiaram a eles a missão de investir em toda a tecnologia de equipamentos e dos caixas. Imagine que o operador já tem a difícil missão de manter a qualidade dos alimentos que fornece e ainda ter que desembolsar uma fortuna em equipamentos e tecnologia para conseguir operar de maneira rápida e com qualidade nos caixas. Eles tiveram que primeiro providenciar a infraestrutura de equipamentos. Falando de tecnologia alguns estádios precisariam de mais de 200 terminais de caixas para operar, mas a maioria deles não tem um só computador no caixa ou terminal de autoatendimento. Alguns deles tentaram melhorar sua operação de forma autônoma, sem apoio dos gestores, investindo do própriro bolso, operando independentemente com máquinas de baixo custo, chamados POS servindo como caixas e alugadas. Mas sem a estratégia correta, com apoio do gestor da arena o que aconteceu foram resultados da falta de experiência. Houve perda de receitas e aumento dos custos, o que levou os operadores a voltar a trabalhar com dinheiro e fichinhas. Os resultados todos já conhecem: as longas filas e operações, alguns funcionando de forma não profissional. Estes investimentos em projetos, equipamentos e tecnologia deveriam ter sido feitos pelos gestores das arenas e pelos seus parceiros. Os operadores deveriam apenas operar a estrutura existente. Cada um deveria fazer seu trabalho que sabe fazer melhor.

3 – Naming Rights significa dar nome a uma arena de futebol. E isso atrai grandes investidores (ERRADO)

Os grandes investidores e grandes marcas estão em busca de grandes oportunidades. Colocar sua marca estática em grandes, médios e pequenos outdoors nos estádios atualmente não é uma oportunidade. Neste momento de crise isso pode ser um investimento ruim. É melhor ele fazer isso em locais onde seu público alvo se concentra. E não apenas dar nome a um estádio. Pior ainda neste momento econômico, em um mercado cheio de escândalos, violência e problemas de segurança. Eles querem associar sua marca com o sucesso e trabalhar muito o mercado em que estão se colocando à frente. Eles querem conhecer e trabalhar o público que frequenta a arena e que acompanha os eventos seja localmente ou à distância. Eles querem afetar toda a região de influência do estádio ou onde ele é citado na mídia. Eles querem realizar campanhas de ativação e conhecer mais seus possíveis clientes frequentadores se possível.

E a melhor maneira de fazer isso é dar a ele acesso as informações de venda de ingressos, hábitos e comportamento de compra do torcedor. Isso vai valorizar os projetos atuais e futuros de Naming Rights. Tenho visto os projetos de Naming Rights do mercado. Fiz algumas propostas para revisar alguns deles. Muitos estão com valores anuais abaixo do esperado acreditando que assim o investidor topará o projeto, sem saber que ele está jogando fora talvez 10 anos de faturamento precioso para a arena. E isso pode significar perdas de receitas que chegam a dezenas de milhões por ano. E existem projetos no forno para novas arenas pouco divulgados ainda, mas que poderão nascer com os mesmos problemas dos atuais estádios.

4 – Os camarotes das arenas foram feitos para serem vendidos para grandes empresas (ERRADO)

Muitas empresas vão se interessar em comprar os camarotes com certeza. Mas em momentos de crise isso pode ser um investimento a ser desconsiderado. As arenas podem estar perdendo grandes oportunidades ao não dar acesso aos camarotes à parte do seu público-alvo que ainda não conheceu o serviço. O torcedor com alto poder de consumo, com alto índice de presença, que usa seu estacionamento com frequência ou que normalmente ou eventualmente compra suas cadeiras especiais poderiam ser motivados a comprar ou a compartilhar os camarotes entre si se lhe fossem dados estas oportunidades. Porque não sortear algum jogo nos camarotes como brinde por terem sido torcedores fiéis com alto poder de consumo? Ter acesso ao camarote pode motivá-lo a experimentar novos hábitos e torná-lo um cliente fiel e motivar sua empresa a adquirir tal serviço aos clientes. Mas como saber quem está consumindo mais? Se ele é muito frequente? De onde tirar estas informações qualificadas?

No próximo artigo vou abordar a solução para todos estes problemas. Aproveito para informar que este e outros assuntos serão discutidos no 3o Fórum de Gestão de Estádios e Arenas, que acontecerá no Allianz Parque, dia 20 de outubro. O evento é organizado pela Arenaplan Consultoria e pela Brasil Sports Marketing e conta com apoio principal da Trevisan Escola de Negócios. O evento hoje é o maior evento de gestão de arenas e já se tornou uma referência no setor. Mais informações podem ser obtidas no facebook do evento
https://www.facebook.com/forumdegestaodearenas No próximo artigo publicarei o link do site e como obter maiores informações deste evento.

LEIA TAMBÉM A PARTE 2 DESTE ARTIGO

Márdel Cardoso é gerente de projetos, diretor da Arenaplan Consultoria, pioneira na tecnologia Cashless para estádios e soluções comerciais. Tem 27 anos de experiência em Gestão de Projetos, tecnologia e e-commerce. Tem experiência na realização de estudos de viabilidade para arenas. Bacharel em Ciência da Computação pela PUC-MG, MIT-Master Information Tecnology pela FIAP-SP, Marketing Esportivo pela Uniara-SP e Gestão de Arenas Multiuso pela Trevisan-SP. Autor de 2 livros. Foi professor durante os últimos 10 anos na Fasp, Fiap e Uninove em São Paulo de sistemas, Gestão de Projetos e Empreendedorismo. Palestrante e consultor Cashless. Leciona no curso à distância em Gestão de Projetos PMI e no curso de Gestão de Projetos Preparatório de Estádios para Vistoria da Arenaplan.Mentor do primeiro e maior evento de gestão de arenas no Brasil: o Fórum de Gestão de Estádios e Arenas. Email: mardel@arenaplan.com.br