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Corinthians arrecada em 2016 menos da metade do que projetou na Arena

A meta para 2016 foi reduzida para R$ 127 milhões, de acordo com a proposta orçamentária apresentada em dezembro de 2015, mas o estádio arrecadou pouco mais de R$ 80 milhões até agora e deve fechar o ano em cerca de R$ 90 milhões brutos, 30% abaixo da meta e menos da metade da projeção inicial.

LEIA MAIS: Construtora nega perigo à torcida na Arena Corinthians após vazamento

Desse valor, são descontados cerca de R$ 2,5 milhões gastos por mês com manutenção.

Além dessas despesas, o clube tem de pagar R$ 5 milhões por mês para quitar o empréstimo do BNDES. Tem prazo de 12 anos para isso. Mas o Corinthians renegocia com a Caixa Econômica Federal, banco público designado para repassar o valor, a extensão da carência – que era de 19 meses, ao contrário dos 36 meses dados a outros estádios do programa ProCopa (linha de financiamento do BNDES para as obras).

– Todas as arenas que utilizaram o programa ProCopa do BNDES têm 36 meses de carência, e o Corinthians teve só 19 meses de carência. Solicitamos extensão de 17 meses e iniciamos a negociação por isso – afirma o diretor financeiro do Corinthians e do fundo que administra a arena, Emerson Piovezan.

– Começamos a fazer a gestão da arena no começo de 2015 porque em 2014 estava locada à Fifa, com as arquibancadas móveis, terminou a Copa teve de desmontar. Tudo isso atrapalhou. A gente não tinha como fazer uso adequado da arena. Isso nos levava a um problema de dificuldade na busca de receita para honrar as PMTs (Pagamento Mensal das Prestações) que estamos falando. Só que o prazo da carência já corria. A Caixa se sensibilizou e a partir daí passamos a discutir vários outros pontos – completa o dirigente.

Piovezan explica que a presença da torcida na arquibancada é muito boa, mas se esperava mais receitas com cadeiras e camarotes.

A gente alcançou muito pouco (da meta). Nossa capacidade de geração de receita é boa, só que em função dessa realidade do país não conseguimos explorar tantas propriedades
Emerson Piovezan, diretor financeiro do Corinthians, sobre a arrecadação

– A gente alcançou muito pouco (da meta). Nossa capacidade de geração de receita é boa, só que em função dessa realidade do país não conseguimos explorar tantas propriedades. Nós tínhamos uma meta de R$ 127 milhões em 2016, atingimos até o momento R$ 80 milhões, R$ 90 milhões, incluindo bilheteria. O que acontece? Essa engenharia financeira parte de alguns princípios: quanto tem capacidade de arrecadação a arena? A meta é R$ 70 milhões ou R$ 80 milhões de bilheteria, o resto de outras propriedades. Neste ano, atingimos a meta de bilheteria, mas não explorando as outras propriedades que é cadeira, camarotes.

Com a negociação, foram suspensos pagamentos de parcelas até abril. Desde maio, o clube paga somente os juros correspondentes à dívida, ficando com duas parcelas a serem incorporadas à negociação no futuro próximo.

Alguns fatores limitam a receita e travam a engenharia financeira projetada pelo Corinthians.

1) A principal delas é a venda do naming rights, que deveria ter sido fechada até fevereiro de 2012 e que renderia R$ 400 milhões em 20 anos (R$ 20 milhões por ano);

2) O clube também não consegue negociar outras propriedades do estádio. Dos 89 camarotes, apenas 14 estão alugados;

3) O aluguel de cadeiras especiais (as chamadas PSL) também é decepcionante. Das 9,6 mil, foram vendidas menos de 3 mil.

A prometida venda dos “naming rights” empacou. A diretoria não admite má gestão e culpa a crise financeira no país

O clube não admite má gestão e culpa a crise financeira no país. É o que diz o ex-presidente Andrés Sanchez.

– Não está vendendo camarote como a gente pensou que ia vender, aí entra o problema econômico do país. O país era um, agora é outro. Não se vendeu as dez mil cadeiras (9,6 mil) que tinha pra alugar, só alugou duas mil e pouco; dos 89 camarotes só vendeu 12 ou 13… Então, só com isso aí você deixa de arrecadar R$ 50 milhões, R$ 60 milhões por ano. Infelizmente, o país é outro. Não no custo da obra, na venda dos ativos do estádio, caiu bastante – diz Andrés, que ainda participa da administração da Arena Corinthians.

O prazo para quitar a dívida do estádio, que já custa R$ 1,2 bilhão incluindo juros, é 2028. Antes disso, o Corinthians espera atingir o “mundo perfeito”.

– O que viria a somar e muito é no dia que nós quitarmos o estádio, toda receita que o estádio gerar, é uma coisa só, vira caixa único. Não sei se vamos levar cinco, sete ou dez anos para atingir isso, mas quando acabar, o Corinthians passa a ter uma nova receita, bilheteria… Seria o mundo perfeito – diz o presidente Roberto de Andrade.

– Eu, como corintiano, sempre sonhei ter um estádio. O estádio custou caro e nós temos de pagar. E acreditamos que, com a força da nossa torcida, vamos pagar. É uma questão de adequar a forma de pagamento. Quando o estádio estiver totalmente pago, será de grande importância para o clube. Imaginem uma receita (líquida) com mais de R$ 100 milhões por ano para o clube só com o estádio – completa Emerson Piovezan.

Fonte: http://globoesporte.globo.com/futebol/times/corinthians/noticia/2016/11/corinthians-arrecada-em-2016-menos-da-metade-do-que-projetou-na-arena.html

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Parceira do Palmeiras, W/Torre sonda Flamengo sobre projeto de estádio

Parceira do Palmeiras, W/Torre sonda Flamengo sobre projeto de estádio

rodrigomattos

22/05/2015 08:00

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Julio Cesar Guimarães/UOL

Sonho do Fla de gerir Maracanã fica distante, o que abre espaço para alternativas

Construtora do Allianz Parque, a W/Torre procurou a diretoria do Flamengo para falar sobre a construção de um estádio. As conversas ainda são bem iniciais. Até porque o clube não decidiu qual modelo vai adotar para projeto da casa própria que se torna cada vez mais necessária com o imbróglio envolvendo o Maracanã.

Há mais de um ano, dirigentes rubro-negros têm discutido qual a melhor solução para sediar os jogos do times. Entre as alternativas na mesa estão: tentar assumir o Maracanã, firmar uma acordo com parceiros para construção de um arena, ou levantar dinheiro por conta própria.

A quase certeza de um acordo entre a Odebrecht e o governo do Estado para o maior estádio da cidade praticamente elimina a chance de o clube ter a gestão dele. Assim, ganha força a ideia de construir uma casa própria.

Diversos parceiros já sentaram à mesa para sondagens e estudos e não deram certo. Entre eles, estavam a Odebrecht, a OAS e a Luso Arenas. A primeira tem um relacionamento de altos e baixos com o clube por conta dos problemas no Maracanã; as duas outras estão com situação financeira complicada. Aí surgiu a W/Torre.

A empresa procurou o Flamengo com uma ideia de uma parceria nos moldes do que ocorre no Palmeiras. O contato foi confirmado por duas fontes da diretoria rubro-negra. Só que não houve nenhum encontro da cúpula da construtora com o presidente do clube, Eduardo Bandeira de Mello, o que mostra como a conversa está no início.

O blog tentou falar com Walter Torre que não respondeu as ligações. Ele analisa outros projetos de estádios de clube como o do Santos: houve reunião com o presidente Modesto Roma Jr.

Uma questão do estádio rubro-negro é a falta de terreno na cidade do Rio de Janeiro. A ideia de fazer uma arena menor na Gávea não andou. Há ofertas de cidades na Baixada Fluminense como Duque de Caxias, que cederiam o terreno. Neste caso, o modelo econômico teria de ser pensado já que não há grande população de alto poder aquisitivo nas redondezas.

Além da possibilidade de fechar uma parceria, o Flamengo estuda o financiamento próprio por meio de dinheiro estrangeiro. Neste caso, precisaria de um modelo com custo baixo. Mas, para isso, o clube tem que evoluir bastante em sua situação financeira para ter credenciais para obter os recursos. Fato é que, confirmada a perda do Maracanã, os rubro-negros começarão de fato a escolher seu caminho.

Fonte:

http://www1.folha.uol.com.br/esporte/2015/06/1641108-um-ano-depois-da-copa-oito-dos-doze-estadios-da-copa-tem-prejuizo.shtml

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ARTIGO: A estratégia descentralizada de gestão tem levado os estádios brasileiros a deixar de faturar milhões de reais anualmente – Parte 2/2

A estratégia descentralizada de gestão tem levado os estádios brasileiros a deixar de faturar milhões de reais anualmente – Parte 2/2

ARTIGO: A estratégia descentralizada de gestão tem levado os estádios brasileiros a deixar de faturar milhões de reais anualmente – Parte 2/2

No último artigo abordamos um grave problema na gestão das arenas. A gestão das arenas feita de forma descentralizada, terceirizada para fornecedores exclusivos sem uma estratégia ou objetivo principal bem claros. Sabemos que isso não será fácil de mudar, pois exige negociação com os fornecedores. Mas isso está gerando uma enorme perda de receita. Estas perdas ocorrem na venda dos ingressos, nos projetos de Naming Rights, na operação dos bares e venda de camarotes. Parte da solução inclui investimentos em tecnologia.

Para ajudar a iniciar a solução deste problema o Brasil pode começar a adotar a mesma estratégia já utilizada há quase 13 anos nos EUA e Europa. E o nome disso é Estratégia CASHLESS. CASHLESS(significa pagamento sem dinheiro) é uma solução que oferece ao torcedor um cartão pré-pago contactless (por aproximação) recarregável pela internet, ou por terminais de autoatendimento para pagar seu ingresso e custear o consumo interno integrado com todos os sistemas e parceiros. O uso deste cartão que não tem senha pode ajudar a melhorar muitos dos problemas citados no artigo anterior (1/2).

O torcedor vai se acostumar aos poucos a comprar seu ingresso com a recarga embutida de reais extras que ele vai utilizar para ele ou toda a família internamente, e na hora do pagamento da conta no caixa ele apenas encosta o cartão e o sistema o reconhece automaticamente, debitando o valor de sua conta. É como se fosse um dinheiro vivo, mas que ele pode recarregar remotamente ou utilizando terminais no local. Este simples equipamento ajuda a diminuir o tempo de pagamento nos caixas acelerando o andamento das filas nos caixas e nos restaurantes. Isso é complementado pela instalação de terminais de autoatendimento que também geram recibos de pagamento. Desta maneira o torcedor sozinho emite seu recibo e pega seu lanche no bar e ganha caixas extras para apoiar a operação. Não vou entrar agora em detalhes técnicos, se o cartão é RFID, NFC, se o estádio é Closed ou Open Loop. Isso é assunto para um outro artigo. O objetivo agora é abordar como implantar a estratégia e seus benefícios:

Benefícios para os torcedores
·         Praticidade na compra do ingresso e do consumo
·         Aumento no volume de caixas com o uso de terminais de autoatendimento
·         Diminuição e Agilização nas operações de caixa
·         Fidelização e ganho de pontos. A cada pagamento ele ganha pontos
·         Possibilidade de ganhar brindes como acesso ao camarote e participar de promoções durante os jogos
·         Melhoria na experiência como torcedor entre outros
Benefícios para os gestores
·         Aumento na média de público
·         Concorrência para venda dos ingressos
·         Diminuição dos custos de operação dos bares (com uso de equipamentos próprios)
·         Aumento no consumo por pessoa nos bares em até 30% (efeito notado nas arenas alemãs)
·         Solução de Pagamento rápida nos bares, restaurantes e terminais de autoatendimento
·         Integração com soluções CRM (Costumer Relationship Management)
·         Aumento nas receitas de Naming Rights com possibilidade de fornecer informações de comportamento de compra do torcedor ao patrocinador
·         Aumento no volume de clientes de camarotes

Estes são apenas alguns dos benefícios iniciais já atingidos pelos americanos e europeus ao longo dos últimos 15 anos.  Na Alemanha praticamente todos os estádios da primeira e segunda divisão já tem o Cashlessimplantado ou em fase de implantação. Neste setor o jogo está 20×0 para os alemães, já que nenhuma arena brasileira ainda tem planos sólidos para utilizar esta tecnologia.

O Brasil ainda está longe desse tão sonhado aumento nas receitas, mas pode desenvolver uma boa gestão de projetos, com metas e prazos sólidos para conseguir ter sua tecnologia Cashless funcionando em médio prazo. Para isso ser possível as arenas ou clubes devem seguir pelo menos os 5(cinco) primeiros passos:

1 – Criar um Cartão Cashless da arena/clube integrado a venda do ingresso. Ele paga o ingresso e o valor que vai consumir na arena e usa o mesmo cartão no acesso. O Maracanã foi o primeiro estádio a criar um cartão do estádio, mas ainda não é Cashless. Este cartão deve poder marcar pontos a cada consumo ou pagamento realizado internamente além de poder ser utilizado no acesso ao local. Ele também deveria ser utilizado para pagar o estacionamento, bares, restaurantes e lojas da arena ou terminais de autoatendimento. O torcedor deveria poder acompanhar a evolução destes pontos, pelo menos nos recibos de pagamento. O gestor deve traçar uma estratégia para oferecer uma possibilidade de trocar estes pontos por brindes ou descontos. O marketing pode muito bem definir isso.

2 – Ter mais parceiros na revenda dos ingressos e criar parcerias mais participativas. Mais parceiros de revenda dos ingressos fora dos estádios e com mais competição entre eles pode ajudar no aumento das vendas, desde que eles também participem da promoção e divulgação dos eventos. O parceiro tem que ajudar na divulgação do evento com bastante antecedência estabelecendo a venda de ingressos de temporada como um alvo. É importante criar uma agenda promocional de forma antecipada ajudando os pais de famílias a se mobilizarem para os jogos menores meses antes do evento, e pagar isso de forma parcelada. Os parceiros devem ganhar mais se trouxerem mais membros da mesma família para os jogos. Como já citei em artigos anteriores a família é parte do segredo de sucesso no futuro das arenas.


3 – Investir em uma Infraestrutura de tecnologia própria e não alugada. Isso vai diminuir os custos de operação a curto, médio e longo prazo. Eu tenho acompanhado várias empresas de marketing esportivo que procuraram a Arenaplan nos últimos anos com o simples objetivo de alugar nossa estrutura (terminais de caixas e terminais de autoatendimento) para oferecer aos seus clientes. Confesso que já estou ficando sem paciência para explicar a mesma coisa. Muitos não estão preocupados com o sucesso do projeto, e isso me incomoda muito. Se eu estarei envolvido em qualquer projeto quero usar os resultados dele ao meu favor. Isso por si é uma ótima ferramenta de marketing para uma empresa. Comercializar soluções simplesmente sem entender onde e quando os resultados aparecerão é um grande erro. É por isso que também ofereço a gestão do projeto somente. Não precisa adquirir nossas soluções, mas planejar os resultados é fundamental.

Para vocês terem uma ideia do que estou falando. Um terminal de autoatendimento do mercado em geral se for alugado, sem cashless pode chegar a custar de R$1.500,00 a R$2.500,00 por evento. Um terminal de autoatendimento da Arenaplan onde o torcedor sozinho é capaz de emitir um cupom fiscal com seu cartãocashless, diminuindo as filas dos caixas, custa pouco menos de R$10 mil reais. Se ele optar pela estrutura temporária, como muitas agências de marketing esportivo tem buscado, em 2 anos o estádio pagaria este mesmo terminal 4 vezes! Mas se ele optar por uma solução própria, adquirindo os equipamentos dos fabricantes, com financiamento ou apoio do BNDES, como uma empresa no mercado faz normalmente, ele poderia pagar toda esta solução só com o aumento no consumo que isso vai gerar. Ou seja, os gestores precisam pensar a médio prazo e na lucratividade do projeto.

4 – Integrar o sistema a uma solução CRM. Depois de atingir as metas de 1 a 3 passamos a trabalhar a estratégia CRM. Melhor se isso começar junto dos primeiros passos, mas normalmente isso exige uma maturação dos gestores e um acúmulo de dados durante um período de meses ou até anos. Todas as informações levantadas na venda dos ingressos, no acesso e no consumo devem ser trabalhadas em um sistema CRM (Costumer Relationship Management). É através deste sistema que o patrocinador ou patrocinadores poderão desenvolver ações de marketing personalizadas. Eles com certeza vão querer pagar mais caro pelas campanhas usando todos estes benefícios, afinal isso custa caro para levantar. Podemos dizer está aí um dos segredos na valorização dos Naming Rights do estádio. É melhor reconstruir seu projeto atual se quiser buscar patrocinadores em momentos de crise. O especial disso tudo é que o gestor poderá trabalhar estes dados durante o Game Day oferecendo as promoções em dias de jogos surpreendendo o torcedor com brindes e descontos até mesmo quando ele entra no estádio. O Manchester City tem um dos projetos mais interessantes do mundo neste sentido interligando todas as estratégias com suas redes sociais. Nos próximos artigos tratarei deste assunto com mais detalhes.

5 – Ajudar os clubes com seus projetos de sócio-torcedor. Os clubes deveriam ter acesso a base de dados de vendas de ingressos. Seria um mundo ideal. Hoje é quase impossível ter acesso a estas informações. Mas oferecer ao clube acesso aos dados dos seus torcedores e ao perfil destes consumidores para depois oferecer planos e produtos para eles é um grande produto de venda. Estas informações levarão o gestor da arena a negociar melhores contratos com estes clubes, se o estádio já não for seu. E os clubes a terem melhores resultados na venda dos ingressos e faturamento nos dias de jogos.

Aprofundando um pouco mais os conceitos sobre um projeto Cashless, sobre a ótica da Gestão de Projetos vamos analisar seu ciclo de vida:

Com apoio de uma estratégia de marketing podemos pensar no apoio estratégico inicialmente definindo o tamanho do mercado e sua segmentação a ser atingida passando pelo desenvolvimento do business case, projeto de parceria e os possíveis parceiros do projeto. A seguir busca-se propostas com fornecedores e para integrar o sistema com cartões de crédito e buscar o apoio de bancos ou patrocinadores.  É importante definir as melhores práticas de abordagem dos futuros clientes, realizar um treinamento para a equipe de vendas passando finalmente para a implementação de uma estratégia CRM e o treinamento do call Center e o programa de ativação. Por fim desenvolveremos o programa de fidelização, com o estabelecimento da troca dos pontos e a seleção dos parceiros para isso.

Ou seja, a estratégia Cashless é um ambiente simples e complexo ao mesmo tempo. Perfeito para fomentar ideias de todo tipo. É o sonho de todo gestor de marketing esportivo. Quantos projetos de montagem de base de dados de clubes eu já não vi morrerem antes de chegar ao seu final. Acompanhei muitos projetos que morreram na troca do presidente e equipe de marketing. Tem clubes grandes que até hoje sequer tem um departamento de marketing jogando no lixo tudo o que havia sido alcançado antes.

Por isso tudo, ainda existe uma luz no fim do túnel. Existem soluções prontas e baratas aqui no Brasil sem precisar de soluções internacionais. Basta agora que os líderes destas arenas se mobilizem. Antes tarde do que nunca

Aproveito para informar que dia 20 de outubro de 2015 será realizado o 3o Fórum de Gestão de Estádios e Arenas no Allianz Parque. O evento é organizado pela Arenaplan Consultoria e pela Brasil Sports Marketing e conta com apoio principal da Trevisan Escola de Negócios. O evento hoje é o maior evento de gestão de arenas e já se tornou uma referência no setor. Para maiores informações acesse o facebook do fórum
https://www.facebook.com/forumdegestaodearenas

LEIA A PARTE I DESTE ARTIGO

Veja parte de uma Palestra sobre Cashless que eu ministrei no 1o Fórum de Gestão de Estádios e Arenas. Click Aqui

Você pode levar uma palestra de Cashless também para sua cidade. Informações sobre palestra. Click Aqui


Márdel Cardoso é gerente de projetos, diretor da Arenaplan Consultoria, pioneira na tecnologia Cashless para estádios e soluções comerciais. Tem 27 anos de experiência em Gestão de Projetos, tecnologia e e-commerce. Tem experiência na realização de estudos de viabilidade para arenas. Bacharel em Ciência da Computação pela PUC-MG, MIT-Master Information Tecnology pela FIAP-SP, Marketing Esportivo pela Uniara-SP e Gestão de Arenas Multiuso pela Trevisan-SP. Autor de 2 livros. Foi professor durante os últimos 10 anos na Fasp, Fiap e Uninove em São Paulo de sistemas, Gestão de Projetos e Empreendedorismo. Palestrante e consultor Cashless. Leciona no curso à distância em Gestão de Projetos PMI e no curso de Gestão de Projetos Preparatório de Estádios para Vistoria da Arenaplan. Mentor do primeiro e maior evento de gestão de arenas no Brasil: o Fórum de Gestão de Estádios e Arenas. Email: mardel@arenaplan.com.br

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A estratégia descentralizada de gestão tem levado os estádios brasileiros a deixar de faturar milhões de reais anualmente – Parte 1/2

A estratégia descentralizada de gestão tem levado os estádios brasileiros a deixar de faturar milhões de reais anualmente – Parte 1/2

Categoria: Novidades Publicado em 12 junho 2015

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ARTIGO: A estratégia descentralizada de gestão tem levado os estádios brasileiros a deixar de faturar milhões de reais anualmente – Parte 1/2

O segmento de gestão de arenas ainda precisará de muitos anos de evolução para chegar perto dos padrões europeus. Mesmo depois da copa do mundo e com a organização das próximas olimpíadas o Brasil insiste em não reavaliar seu modelo de gestão de estádios e dos clubes de futebol. A estratégia de gestão das arenas ainda é parecida com a estratégia de gestão dos clubes de futebol que nunca foram um modelo de perfeição.

Alguns clubes de futebol terceirizam alguns dos seus serviços para um fornecedor exclusivo sem uma estratégia unificada estabelecida, com objetivos e regras claras para seus parceiros. Isso prejudica a construção de um modelo de receitas mais sólido e bem elaborado com visão de médio e longo prazo. A mesma deficiência foi copiada para os grandes e novos estádios brasileiros. Esperávamos que com os novos estádios tivéssemos renovado um corpo de profissionais com melhor qualificação trazendo novas fórmulas, nos modelos e experiências internacionais, porém este mercado ainda está em formação e pior, em alguns casos estamos quase 15 anos atrasados. Isso nos leva a esperar uma evolução lenta no setor. Existe ainda a falta de visão empreendedora de alguns gestores de arenas comprometendo enormemente sua lucratividade anual. Esta falha é grave e tem afetado de forma conjunta 4(quatro) pilares importantes da arrecadação deste mercado:

Alguns Problemas
Venda de Ingressos Estratégia de
Naming Rights		 Operação nos bares e Restaurantes Venda de Camarotes 

Para termos uma ideia clara dos problemas encontrados primeiro vou derrubar 4(quatro) conceitos importantes que a maioria das pessoas acredita ser verdade, e depois, em outro artigo, vou dizer qual seria a solução para eles.

1 – A venda de ingressos deve ser feita com um contrato de exclusividade com uma grande empresa do setor, se possível líder, com ampla rede de postos de revendas e com um ótimo e-commerce (ERRADO)

A afirmação acima está incorreta, pois contém a palavra “exclusividade” na frase. O contrato de exclusividade para venda de ingressos claramente parece ser um problema no Brasil. Quando o clube ou arena terceiriza um serviço neste setor prefere fazer isso com um só fornecedor que em geral não se compromete com o espetáculo, apenas realiza seu serviço de revendas. Enquanto em estádios americanos muitas vezes temos vários parceiros para realizar tal tarefa, com contratos e comissões distintas negociadas de forma vantajosa para as arenas e clubes, por jogo ou temporada, e cada um deles tem sua própria estratégia de divulgação, seus limites e participação. E eles concorrem entre si para vender o máximo de ingressos possível. Isso significa que eles podem usar todas as estratégias de marketing necessárias, redes sociais, marketing viral ou qualquer outra ferramenta para promover o espetáculo e gerar vendas de ingressos, o que ajuda a aumentar a média de publico.

2 – Grandes clássicos de futebol é que geram estádios lotados e grandes rendas para os clubes (ERRADO)

Além das receitas originadas da venda de ingressos, nós estamos nos esquecendo de uma fonte importante na lucratividade do evento: os bares e restaurantes. Os grandes clássicos de futebol muitas vezes não atraem a quantidade de público desejado, e lógico, isso vai afetar a rentabilidade do evento. E mesmo que os jogos atraiam um grande público isso não vai gerar um alto consumo por pessoa no local. Muito pelo contrário. Neste tipo de jogo o consumo por pessoa cai. Em caso de decisões ou um jogo muito importante o torcedor fica tenso, preso em sua cadeira. Ele consume pouco até por que os bares estão superlotados e com enormes filas. Muitas vezes ele nem tenta ir até ele. Isso leva o torcedor a consumir fora da arena quando o faz. Ele vai se concentrar no jogo de futebol apenas quando entra no estádio. A consequência disso é uma queda no consumo per capita ou por pessoa internamente.

A grande estratégia está em promover os jogos pequenos e torná-los campeões de público e consumo. E isso está diretamente ligado ao fato de um pai levar seus filhos ou toda sua família ao campo. São os jogos menores, ou melhor, com menor importância, que podem atrair um maior volume de crianças e mulheres, e que fatalmente gerarão o maior consumo por pessoa ou renda. E nestes jogos o risco de termos problemas com segurança é menor, o que melhora ainda mais a qualidade do espetáculo. Mesmo assim, ainda que melhorássemos a venda dos ingressos e promovêssemos melhor os jogos menores para mais famílias teríamos o problema grave das filas nos bares como um grande gargalo no aumento de consumo.

O pior mesmo foram os projetos e planos de negócios das novas arenas. Ninguém lembrou que deveria ser obrigatório no estudo de viabilidade, além da planta de engenharia, ter uma infraestrutura tecnológica pronta para a operação dos bares. Além de faltar infraestrutura para os operadores de alimentos (de elevadores a equipamentos), os gestores simplesmente confiaram a eles a missão de investir em toda a tecnologia de equipamentos e dos caixas. Imagine que o operador já tem a difícil missão de manter a qualidade dos alimentos que fornece e ainda ter que desembolsar uma fortuna em equipamentos e tecnologia para conseguir operar de maneira rápida e com qualidade nos caixas. Eles tiveram que primeiro providenciar a infraestrutura de equipamentos. Falando de tecnologia alguns estádios precisariam de mais de 200 terminais de caixas para operar, mas a maioria deles não tem um só computador no caixa ou terminal de autoatendimento. Alguns deles tentaram melhorar sua operação de forma autônoma, sem apoio dos gestores, investindo do própriro bolso, operando independentemente com máquinas de baixo custo, chamados POS servindo como caixas e alugadas. Mas sem a estratégia correta, com apoio do gestor da arena o que aconteceu foram resultados da falta de experiência. Houve perda de receitas e aumento dos custos, o que levou os operadores a voltar a trabalhar com dinheiro e fichinhas. Os resultados todos já conhecem: as longas filas e operações, alguns funcionando de forma não profissional. Estes investimentos em projetos, equipamentos e tecnologia deveriam ter sido feitos pelos gestores das arenas e pelos seus parceiros. Os operadores deveriam apenas operar a estrutura existente. Cada um deveria fazer seu trabalho que sabe fazer melhor.


3 – Naming Rights significa dar nome a uma arena de futebol. E isso atrai grandes investidores (ERRADO)

Os grandes investidores e grandes marcas estão em busca de grandes oportunidades. Colocar sua marca estática em grandes, médios e pequenos outdoors nos estádios atualmente não é uma oportunidade. Neste momento de crise isso pode ser um investimento ruim. É melhor ele fazer isso em locais onde seu público alvo se concentra. E não apenas dar nome a um estádio. Pior ainda neste momento econômico, em um mercado cheio de escândalos, violência e problemas de segurança. Eles querem associar sua marca com o sucesso e trabalhar muito o mercado em que estão se colocando à frente. Eles querem conhecer e trabalhar o público que frequenta a arena e que acompanha os eventos seja localmente ou à distância. Eles querem afetar toda a região de influência do estádio ou onde ele é citado na mídia. Eles querem realizar campanhas de ativação e conhecer mais seus possíveis clientes frequentadores se possível.

E a melhor maneira de fazer isso é dar a ele acesso as informações de venda de ingressos, hábitos e comportamento de compra do torcedor. Isso vai valorizar os projetos atuais e futuros de Naming Rights. Tenho visto os projetos de Naming Rights do mercado. Fiz algumas propostas para revisar alguns deles. Muitos estão com valores anuais abaixo do esperado acreditando que assim o investidor topará o projeto, sem saber que ele está jogando fora talvez 10 anos de faturamento precioso para a arena. E isso pode significar perdas de receitas que chegam a dezenas de milhões por ano. E existem projetos no forno para novas arenas pouco divulgados ainda, mas que poderão nascer com os mesmos problemas dos atuais estádios.

4 – Os camarotes das arenas foram feitos para serem vendidos para grandes empresas (ERRADO)

Muitas empresas vão se interessar em comprar os camarotes com certeza. Mas em momentos de crise isso pode ser um investimento a ser desconsiderado. As arenas podem estar perdendo grandes oportunidades ao não dar acesso aos camarotes à parte do seu público-alvo que ainda não conheceu o serviço. O torcedor com alto poder de consumo, com alto índice de presença, que usa seu estacionamento com frequência ou que normalmente ou eventualmente compra suas cadeiras especiais poderiam ser motivados a comprar ou a compartilhar os camarotes entre si se lhe fossem dados estas oportunidades. Porque não sortear algum jogo nos camarotes como brinde por terem sido torcedores fiéis com alto poder de consumo? Ter acesso ao camarote pode motivá-lo a experimentar novos hábitos e torná-lo um cliente fiel e motivar sua empresa a adquirir tal serviço aos clientes. Mas como saber quem está consumindo mais? Se ele é muito frequente? De onde tirar estas informações qualificadas?

No próximo artigo vou abordar a solução para todos estes problemas. Aproveito para informar que este e outros assuntos serão discutidos no 3o Fórum de Gestão de Estádios e Arenas, que acontecerá no Allianz Parque, dia 20 de outubro. O evento é organizado pela Arenaplan Consultoria e pela Brasil Sports Marketing e conta com apoio principal da Trevisan Escola de Negócios. O evento hoje é o maior evento de gestão de arenas e já se tornou uma referência no setor. Mais informações podem ser obtidas no facebook do evento
https://www.facebook.com/forumdegestaodearenas No próximo artigo publicarei o link do site e como obter maiores informações deste evento.

LEIA TAMBÉM A PARTE 2 DESTE ARTIGO

Márdel Cardoso é gerente de projetos, diretor da Arenaplan Consultoria, pioneira na tecnologia Cashless para estádios e soluções comerciais. Tem 27 anos de experiência em Gestão de Projetos, tecnologia e e-commerce. Tem experiência na realização de estudos de viabilidade para arenas. Bacharel em Ciência da Computação pela PUC-MG, MIT-Master Information Tecnology pela FIAP-SP, Marketing Esportivo pela Uniara-SP e Gestão de Arenas Multiuso pela Trevisan-SP. Autor de 2 livros. Foi professor durante os últimos 10 anos na Fasp, Fiap e Uninove em São Paulo de sistemas, Gestão de Projetos e Empreendedorismo. Palestrante e consultor Cashless. Leciona no curso à distância em Gestão de Projetos PMI e no curso de Gestão de Projetos Preparatório de Estádios para Vistoria da Arenaplan.Mentor do primeiro e maior evento de gestão de arenas no Brasil: o Fórum de Gestão de Estádios e Arenas. Email: mardel@arenaplan.com.br

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O CRM no FUTEBOL – O caso do Manchester City

Como a estratégia CRM está ajudando o Manchester City a se diferenciar e aumentar suas receitas junto a seus torcedores.

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A gerência de relacionamento com cliente se aplica além dos produtos tradicionais e serviços de contribuições. A estratégia CRM tornou-se um elemento central estratégico dos clubes esportivos que reconhecem sua importância de administrar e entender aqueles que mantêm seu negócio. Para muitos torcedores, a marca do futebol é a paixão! Devido a seus laços culturais e apelo emotivo, os clubes esportivos superam as empresas operando fora do eixo dos esportes no caminho da adoração e da fidelidade. No entanto, esta moda de fidelizar criar um ambiente complexo e exige uma gestão cuidadosa e que antecipe os passes futuros. Este processo é especialmente difícil na indústria de futebol onde a competição dos clubes pelos torcedores é feroz. É evidente que o futebol sem torcedores não seria o esporte que é hoje. Uma base pequena de torcedores leva o clube à ruína. Os torcedores, como os clientes, são a base do modelo econômico do clube de futebol e devemos dar valor a eles que enchem os estádios, compram produtos e atraem patrocínios.

Um Tipo Especial de Relacionamento

A fidelização vai bem há muito tempo na indústria de futebol. Pode ser vista nas ruas onde os torcedores usam a camisa do clube como uma exibição de fidelidade. Os torcedores de futebol escolhem suas equipes de acordo com uma variedade de critérios. Pode ser tão simples quanto gostar da diversão de um jogo num final de semana ou gostar de alguns jogadores de forma especial. Torcedores menos-entusiásticos talvez abracem uma equipe por causa do seu kit de produtos, cores ou por causa de sua identidade regional ou geográfica. Como exigir que estes torcedores tragam mais valor ao seu clube com seu “amor” tão grande. Isso necessariamente pode não se traduzir em venda de ingressos ou compras de produtos licenciados. Os melhores clientes do clube são esses que constroem seu estilo de vida ao redor da identidade com o clube e assistem várias partidas. Relacionamentos orientados a longo prazo são tão cruciais na indústria de futebol como a fidelidade dos torcedores fanáticos que é influenciada pela herança de família ou círculos sociais.

Bases para a Gestão do Relacionamento com os clientes (torcedores)

Os torcedores sempre querem que seus ingressos para os jogos sejam mais baratos. Ao mesmo tempo, eles esperam que o clube ganhe campeonatos e torne-se bem-sucedido. Nem todos os torcedores entendem o negócio por trás do futebol, que os clubes devem ter lucro suficiente para comprar e treinar jogadores. Isto significa que os clubes de futebol têm que se superar e compreender que os maiores lucros serão feitos fora do ambiente do futebol maximizando o valor do cliente através de suas compras.

O crescimento de custos dos jogadores e salários incentivou os clubes de futebol a diversificar seu negócio além do jogo e à práticas de estratégias CRM como uma ferramenta para aumentar ao máximo as rendas. A estratégia CRM na Premier League foi especialmente bem-sucedida para manter os torcedores em tempos de crise.

O Manchester City é um dos clubes da Premier League que implementou uma rigorosa estratégia CRM de entendimento e gerenciamento dos torcedores.

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O Manchester City

O Manchester City é apontado para ser no futuro o clube mais popular de futebol no mundo. Para fazer isso, ele usa uma variedade de ferramentas e meios para construir uma concordância com os torcedores. Eles contrataram a empresa “Goodform”, uma empresa de consultoria CRM, para conceber e implementar práticas de gestão CRM através do clube.

Estabelecendo um Relacionamento e Adicionando Valor

O Manchester City se destaca por se diferenciar na competição. Seu site, que foi desenvolvido com os torcedores, oferece uma vantagem competitiva considerável. O site é de fácil utilização e não contém nenhum anúncio. Ele foi feito por uma pesquisa de mercado extensa e se destaca  por entender as necessidades dos torcedores e suas expectativas. Isto exibe um sentido de empatia e resposta positiva à sua comunidade on-line. O site também contribuiu um pouco com a qualidade do serviço. Contém tudo que um torcedor gostaria de saber sobre o clube e mais; torcedores não visitam sites de canais de esporte de parceiros ou de notícias para saber como a sua equipe está ou joga. O site tem relatórios extensos das partidas e os destaques de cada uma, com comentários ao vivo, jogos e estatísticas comparativas dos jogadores, tanto quanto notícias e fotos. Os torcedores também podem submeter suas opiniões sobre a partida e interagem com outros torcedores ao redor do mundo.

Média de público de 47 mil torcedores por jogo (4a melhor da premier league). 85 mil torcedorees compraram com o cartão inteligente no 1o ano. 

Ao comprar um ingresso para o jogo, os clientes interativamente podem selecionar um assento no estádio recebendo uma apresentação de alta qualidade do ângulo de vista que seu assento terá. Outras características especiais da internet incluem o ‘Torcedor Cam’. Esta aplicação capacita os torcedores para se localizar e se identificar, assim como seus amigos no estádio por um software interativo, de alta qualidade, de 360° do Estádio de Etihad. O ‘Torcedor Cam’ se integra com Facebook e twitter em sua plataforma crescer rapidamente para a comunidade na rede social.

O contrário do seu rival Manchester United, a maioria da base de torcedores clube é localizada em Manchester. Manchester City dirigiu sua campanha publicitária para destacar a forte conexão entre o clube e a cidade de Manchester apontando um número de pessoas famosas e interessantes e a consciência de alguns torcedores. Através do seu programa ‘Comunidade na Cidade’ (CITC), o clube organiza uma variedade de eventos voluntariados e para angariação de fundos. Por exemplo, a Sky Blue Santa Stroll é um acontecimento para arrecadar fundos de um passeio de 2,5km ao redor do Estádio de Etihad organizado durante a época de Natal.

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Como Identificar os Torcedores

O clube usa um esquema de marketing autorizado para recolher dados dos seus torcedores. Ao se registrar no site, o MCFC pede as informações básicas da identidade do torcedor, endereço, detalhes de contato e plataforma preferida de comunicação. Eles usam seu sistema de vanguarda tecnológica, a loja do clube e analisa estes dados e o comunica a todos os níveis da gestão do sistema do clube. As informações são usadas para retratar o comportamento do cliente, atitudes e os momentos ideais.

 cartaoRFIDTags RFID

O estádio é equipado com leitores de RFID (Este sistema é um método de identificação automática através de sinais de rádio, recuperando e armazenando dados remotamente através de dispositivos denominados etiquetas ou tags RFID) que facilitam o fluxo de entrada dos torcedores que usam o Cartão Inteligente. Este cartão dos torcedores não é usado apenas para entrar no estádio, mas também para comprar ingressos para as partidas, fazer compras no estádio e permitir reservar ingressos para toda temporadas. Esta solução sem fio é ligada ao sistema de software de gestão CRM que monitora as compras ajudando o clube a compilar grandes quantidades de dados em tempo real de seus torcedores, do momento que eles entram no estádio ao momento em que eles partem. As compras feitas com a ajuda do cartão inteligente acumulando pontos de fidelidade para obter descontos em futuras compras.

Valor adicional

O sistema de RFID permite a entrada de até 1200 torcedores por minuto, aumentando velocidade e a segurança e atraindo uma nova base inteira de clientes: as mulheres e crianças. Ele também elimina as longas filas das bilheterias e apresenta um incentivo para torcedores que vierem ao estádio mais cedo para tirar proveito de seus descontos. Para os atrasados, eles podem comprar bilhetes on-line ou celular em qualquer momento antes do início da partida.

Esta tecnologia também trouxe grande economia para o clube; as vendas de cartões inteligentes eliminaram o sistema de vendas por email, removem o custo de postagem, e significativamente reduziu o número de empregados nos portões do estádio.

Melhorias

Uma boa estratégia de CRM exige uma quantidade significativa de dados dos clientes. Um dos assuntos que surgem disto é sobre a privacidade dos clientes. Existe a necessidade do clube esclarecer os termos de privacidade numa maneira mais simplista. Os termos e condições são longos e contém jargão legal que talvez não seja bem entendido por todo o mundo. O cliente deve saber quais informações são compartilhadas e o que é mantido privado.

A diferenciação é a chave

Junto com uma empresa de tecnologia o Manchester City implementou um rigoroso ciclo de desenvolvimento da gestão CRM e o dividiu em 33 grupos de torcedores alvo, cada um com um sistema personalizado de serviço. Cada torcedor tem necessidades e expectativas diferentes e representam um valor diferente para o clube.

Os dados recolhidos pelo site e cartões de RFID são usados pelo clube de várias maneiras. O clube sabe quais torcedores ele atende, quando eles chegam ao estádio e seus padrões de compra. Estes dados geram uma descrição exata do perfil dos cartões e permitem que o clube localize onde os valores potenciais não realizados estão e os diferencia para oferecer outros serviços.

Interação

O clube implementou várias ferramentas para conduzir o diálogo com seus clientes/torcedores. “Pontos de Azul” é um comitê interno organizado para direcionar os assuntos que os torcedores trazem. Cada temporada, uma pesquisa é enviada a todos os contatos na base de dados para estimar suas percepções sobre os produtos e serviços no estádio. Depois que os dados da pesquisa são analisados, o comitê se encontra para planejar as maneiras de direcionar os assuntos. Os minutos desta reunião são enviados de volta aos torcedores e publicado no site.

À parte de seu site, o clube se esforça para impor sua presença na web derivando nas redes sociais de Facebook e twitter. Os gerentes das comunidades postam e twitam sobre novidades dos clubes e combinam comentários permitindo que os clientes interajam. Esta reação dos clientes é armazenada na base de dados e é usado para intensificar o conhecimento do cliente. Por toda a internet, o Manchester City carrega quantias imensas de conteúdo diário, inclusive vídeos da equipe, satisfazendo todas as necessidades potenciais dos torcedores.

Tudo é Personalizado

Por seus serviços de hospitalidade, o clube fornece a uma variedade à clientela. O clube oferece uma variedade de opções de assentos onde praticamente cada seção de assento do estádio é apontado para um perfil específico de torcedores. Por exemplo, assento de elite na BoardRoom e Platinium Box é para clientes de alto-valor. As máquinas automáticas e balcões são projetados para servir a clientela de cada seção. O clube também levou em conta os torcedores com deficiência e criou uma associação defensora para eles.

O clube fechou parceria com Thomas Cock Sports para oferecer pacotes de viajem para os maiores torcedores. Isto é direcionado para os torcedores mais leais ao clube que seguem a equipe em longas viagens para jogos e encontros europeus. A Thomas Cock Sports ajuda-os a reservar o ingresso para a partida, o vôo e o hotel todos num só pacote.

A personalização vai mesmo mais longe com os quatro níveis diferentes de opções de associação (Azul, Ouro, Platina e Superbia), cada um com um custo e benefícios diferentes. O cartão de Superbia só é dado aos torcedores mais regulares e leais que trazem o mais alto valor ao clube e assim desfrutam de um relacionamento mais individualizado com o clube. No entanto, o relacionamento entre o clube e os torcedores de baixo-valor está num nível genérico por eles representarem um ROI (Retorno do investimento) mais baixo. Muito do foco então é voltado aos torcedores com valor potencial não realizado. Por exemplo, o clube configurou uma área de vídeo gameFIFA 12  para atrair os jovens torcedores e entretê-los  antes das partidas.

O clube usa sua base de dados de perfis dos clientes e seu histórico para oferecer promoções direcionadas para vendas de produtos licenciados servindo de acordo com as preferências de cada torcedor. Em vez de anunciar suas partidas, o clube usa sua base de dados CRM para contatar os potenciais clientes dos jogos com e-mails direcionados.

O Estágio dos processos e produtos

O Manchester United FC se equilibra entre personalização de massa e a invenção. Eles são dinâmicos no sentido que eles constantemente melhoram seus serviços perguntando aos torcedores suas opiniões e sugestões. Eles usam seu imenso volume de dados recolhidos e podem oferecer novos serviços e direciona novos pacotes para atrair grupos alvo específicos.

Os êxitos, barreiras e recomendações

O Manchester Ciy tem que ter cuidado para não exagerar em sua estratégia de CRM em iniciativas que unicamente adicionam pouco valor. Antes de se envolver num projeto de valor para o CRM, o clube deve assegurar-se que o investimento se traduzirá em valor de negócio.

Fonte: CRM IN FOOTBALL – THE CASE OF MANCHESTER CITY (14/04/2012)

http://wearedevelopment.net/2012/04/14/crm-in-football-the-case-of-manchester-city-fc/